Vol. 1. N°23 (I Semestre 2016) – Faro Fractal
Facultad de Ciencias Sociales, Universidad de Playa Ancha
Valparaíso,
Chile | e-ISSN 0718-4018 http://www.revistafaro.cl
Lindando con la
Gestión Patrimonial
y la Innovación
Cultural
Bordering between Patrimonial Management
and Cultural Innovation
Samuel Hurtado
[1]
Universidad Central de
Venezuela
Recibido: 9 de septiembre de 2015
Aceptado: 1 de mayo de 2016
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Resumen Con la gestión
patrimonial se apunta a problematizar al sujeto-gestor, cuyo desempeño consiste
en asumir las responsabilidades de las obras culturales y sus materiales. Como
acción humana, la gestión se convierte en objeto teórico de la Antropología
Aplicada, siendo la subjetividad del gestor el elemento constituyente, así como
la innovación cultural su referente conceptual. Deriva así una estética
asociada a una técnica de aplicación y a una ética que elevará la práctica
gestionaria a la universalidad. La subjetividad gestionaria reviste una
competencia, que alcanzará solidez precisa para solucionar problemas desde un
posible cultural a partir de su acción social. Desde este instrumental teórico
se evalúa la Fundación de Etnomusicología y Folkor (de Caracas, Venezuela) como
problemática de una gestión desorientada técnicamente, aunque acomodada a los
objetivos políticos gubernamentales. En esta institución se presenta, sin
previa práctica etnográfica, una información caótica relativa al depósito de
los objetos culturales recolectados. Los directivos o encargados ejercen de
gestores, sin calificar para tal desempeño. No asignan trabajo a los empleados,
pero éstos siempre procuran ocuparse en algo. El empleado ingresa sin
preparación técnica; la lealtad política es sólo la que cuenta como criterio de
ingreso. La institución no cumple con sus metas sociales, sólo realiza
actividades vicarias para acallar las ansiedades oficiales. Lugar de burócratas
y no de gestores, la institución espera por una innovación cultural de
antropología aplicada.
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Palabras clave Gestión - patrimonio -
innovación - estética- política
burocrática.
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Abstract Patrimonial management problematizes the
subject-manager, whose task is to assume those responsibilities related to
cultural works and its materials. As a human action, management is a theoretic
object of Applied Anthropology; being the subject's subjectivity is the
constituent element, and the cultural innovation it's conceptual referent. Both
bring about a certain aesthetic associated to a technique for application and
an ethics which would elevate the managerial practice to a universality
dimension. Managerial subjectivity
involves a competence which must rich solid grounds (maturity) in order to be
able to solve problems from a possible cultural through its social action. With these theoretical tools we will
evaluate the Ethno musical and Folklore Foundation (from Caracas, Venezuela) as
a problematic management which is technically disoriented, albeit fit in the
government's political agenda. Nevertheless, without any ethnographic
objectivity, chaotic information related to gathered cultural objects is presented
in this institution. Those in charge act as managers without having the
necessary qualification. No tasks are assigned to employees, however, they seem
to be always busy. They assume the job without any technical qualifications,
political loyalty is the sole requirement. The Institution does not accomplish
its social goals, it only assumes vicarious activities to diminish official
anxiety. A place of bureaucrats and not of managers, The Institution awaits for
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Key Words Management
- patrimonial - innovation - aesthetics - bureaucratic politics.
Esa cosa que llamamos hombre no está sola en el mundo. Multitud
de otras cosas la rodean, la contemplan y están a la espera de su
solicitud. Además, siempre
demandando su atención como los
animales de compañía (las mascotas) o de explotación económica. Especialmente acontece a las cosas que
son obras del hombre y las dejaron en la expectativa de ser útiles o para el
intercambio. Estas criaturas hechas a
semejanza de los hombres, y moldeadas para su disposición, cuentan con un
hálito de vida incorporado como valor agregado por el espíritu humano. Son las obras culturales que ellas lo
saben representar como un haber social o riqueza patrimonial de un colectivo
humano (González, 2004).
Las obras y los días
El atenido
como primer filósofo griego, Hesíodo, desprende su idea sobre el mundo y sus
cosas, de la medida en que los esfuerzos humanos, los trabajos, están articulados con las vivencias solares del
tiempo, los días. Los trabajos radican en una inteligencia
que reporta resultados; los días son los tiempos del trabajo como sus
posibilidades de existir y de idearse. El tiempo hace madurar el trabajo y sus obras. El trabajo deja de ser una invención
contemplativa; debe servir como herramienta de intervención de la realidad y se
espera que ésta responda con obras. El mundo se hace humano y apunta a una
apropiación de las cosas propulsada por el hombre, que, como un demiurgo,
demuestra ahora su semejanza con los dioses.
Ya no se
trata de relatos explicativos, los mitos, que amortigüen el pánico del hombre
ante la terrible realidad no domeñada, sino de obras de creación que
representan mundos nuevos en medio del resto de las cosas. El cosmos se convierte en una herencia o
patrimonio humano. El mundo, en vez
de ser un antro del miedo, podía llegar, y llegaba a ser, un lugar lúdico, y
hasta el hombre podía organizar las celebraciones o fiestas de la tradición (Fundación de Etnomusicología y Folklor,
1998).
En medio de
los espectáculos del sol (los días), los trabajos podrían también realizarse
con todo el disfrute de días de fiestas. Son los trabajos de creación de obras,
en los que el pensamiento humano logra su plenitud de ser. Allí la posibilidad de concebir y
disfrutar los resultados del trabajo, como obras de creación, terminan en las
verdaderas soluciones demandadas tanto por la presión imaginativa de la
fantasía creativa, como por las necesidades materiales y su sensibilidad
perceptiva. Se apunta así a la
infraestructura de significación (la etnocultura) que permite generar otros
sentidos de la estructura humana como la estética y la pragmática, y sobre los
que se edifican los patrimonios de las obras culturales. El mundo invisible del mito se encarna
en lo visible del tiempo y de la historia, al mismo tiempo que orienta las
acciones sociales y se innova a sí mismo. En medio de este escenario de las cosas, el hombre aparece como la obra
cultural por excelencia, pues se revela como señor del ser y creador de obras
para hacer mundos prometeicos.
Con las obras y los días se inaugura una
idea de creación, que puede diseñarse desde un ser originario como la invención de dioses en cuanto obras de
la fantasía experiencial del hombre, hasta la transformación de las cosas
materiales en cuanto obras del gusto estético del ser simbólico que es también
el homo sapiens. Este despegue de la experiencia como
transcurso simbólico suele estar apegado a un cuidado diligente del hombre, es decir, a una gestión de las obras
patrimoniales, fontanales de creatividad.
Se trata de
una obra de gestión que, apoyándose en las obras dadas, transcienda éstas como
nueva creación, entendida también como una actividad cultural. El ingeniero romano Julio Cayo Laser
colocó en el puente de Alcántara de la ciudad de Toledo aquella hermosa
inscripción: Ars ubi materia vincitur
ipsa sua. Aquel arte a través
del cual la materia se vence a sí misma. Tal es la potencia de la etnocultura
(infraestructura generativa de sentido) en los puntos de encrucijada que
representan las obras patrimoniales, es decir, éstas ofrecen una producción de
sentidos estructurales de la sociedad, en cuya creación aparece la etnocultura venciéndose a sí misma. La gestión patrimonial es un ejercicio
que, hecho con competencia, demuestra cómo el espíritu o inteligencia humana
opera la cultura en la acción social, de suerte que en ésta se desdibujan las
fronteras entre lo natural y lo hecho con arte gestionario. Son unas fronteras donde el sentido
infraestructural se transforma en acción sociológica al prolongar aquella
realidad de sentido en un quehacer de la sociedad sobre sí misma. Tal es lo conceptual creativo que se
otorga a la acción de la gestión patrimonial en esta ocasión.
Una
actividad de gestión de cosas objetivas ya indica que la realidad no es por sí
misma interesante, o que contenga algún interés. Lo tiene en cuanto que yo se lo concedo,
se lo doy, y, después, se lo extraigo. No se trata de conceder un subjetivismo a las obras patrimoniales,
haciendo como una ficción de su objetividad. El asunto se desenvuelve a modo de
laberinto, lo cual complica su consideración. Cuando decíamos que las cosas no sólo están
a la espera de la solicitud del hombre, sino que también reclaman activamente
su atención para demostrar que se desprenda de ellas un posible interés,
encontramos una red de transacciones de sentido que se desarrolla en el
trasfondo de la gestión patrimonial y que un hecho, como, en nuestro caso de
estudio, la curaduría, lo coloca en
el primer plano, el estético, y otro hecho como el cuidado organizativo de la
Fundación de Etnomusicología y Folklor (FUNDEF)(ver Nota
[2]
),
lo sitúa en el segundo plano, el social. Nuestro problema consiste en focalizar el objeto de observación en la
gestión institucional como condición necesaria de la ética con relación a la
demostración social a cumplir por las obras patrimoniales. Con este objeto motivacional se evalúa
el concepto de innovación cultural sobre la operación gestionaria.
El interés
en la gestión patrimonial apunta a entender el tráfico de los sentidos en la
relación entre el hombre (gestor) y sus obras (culturales). Una atención flotante (Marina, 1995, pp.
109-112) a las obras se diseña del siguiente modo:
1.- Las cosas-objetos
desprenden un atractivo que impresiona al gestor, de suerte que despiertan en
él una primera averiguación, un cuidado fundamental, y una inicial
afectividad. Constata la aparición
de un contenido de valor, experimentado como los méritos materiales de los
objetos patrimoniales. Así el
control de la gestión lo detenta el objeto, el cual ejerce una llamada (lo llamativo de las obras) de atención,
pudiéndose radicalizar como fascinación. Las cosas u obras prenden una luz en el sujeto diligente que permite
desencadenar un tiempo para la condensación de un fondo de fuerzas imaginativas
capaces de idear y posibilitar un plus-trabajo sobre las obras de carácter
gestionario.
2.- Encandilado el sujeto
observador por el atractivo de las obras, reacciona sobre sí mismo, se
sobrepone de tal alucinación objetual, y se pone al frente del control de la operación estética. Ahora el proceso de trabajo del gusto se
encuentra en el sujeto observador. Se crea un campo semántico nuevo producido dentro (in) del sujeto gestor; éste se in-nova, se pone como nuevo en su interior psico-estético. Su mirada se aplica con un sentido
re-novado: él mismo ya no está asombrado por las obras, sino que se asombra en
su espíritu con (ocasión de) éstas que se quedan como agazapadas ante la nueva
mirada del observador, mirada que comienza a idear o planear sobre las
obras. El observador, ahora
reactivo, dota a las obras de un sentido de realidad que las prolonga, como las
sombras que el sol hace extraer a las cosas indicando la profundidad espacial
de las mismas (ver Nota
[3]
).
3.- El gestor diligente termina por concentrase en la(s) obra(s) que está
admirando. Es decir, se acerca
definitivamente a ponerse a las órdenes de las obras, que ha seleccionado para su quehacer y
pretende seguir con disciplina las pautas que le proporciona la responsabilidad
de su material. La obra y su
material le indican que no se puede distraer y que su realización como gestor
consiste en estar en lo que se está haciendo. La atención debe estar en lo que la obra
ofrece, pero sin estar a merced de ella como en el momento inicial, es decir,
la fascinación se concentra ahora en lo que el gestor ha seleccionado como
punto de vista de su trabajo respecto de la obra. El marco de la atención es el
patrimonio, pero el foco se refiere a una idea de creatividad del trabajo que
pertenece a lo posible cultural inscrito en la pro-acción innovadora del gestor.
La gestión es uno de los muchos
caminos que se transitan entre las obras cuyo destino es el patrimonial. La gestión debe atender al material y a
las técnicas aplicadas. Se trata de
un deber ético orientado por el criterio de revalorización de las obras
patrimoniales, sean como objetos de testimonio documental, del conocimiento
cultural, o de expresión inspiradora de un pensamiento sobre la sociedad. El ejercicio de gestión constituye el
camino por el que nos vamos a internar en la montaña de las obras patrimoniales
sea para disponerlas con el objeto de su investigación técnica o su exposición
estética. La gestión patrimonial
permite posibilidades de ordenar la realidad de las obras y constituir mundos
con ellas, otros órdenes de significados. Los procesos que hemos diseñado en el juego de ida y vuelta entre el
observador y las obras, configuran la estructura
básica de la gestión patrimonial.
La innovación subjetiva del gestor
Ante todo,
la gestión patrimonial dispone de un sujeto con ideas e iniciativas, creatividad y objetivos de
transformación de los mundos de la significación. Esta presunción muchas veces pasa por
debajo de la mesa, y no permite percatarnos que la acción y sus obras engullen
al actor con sus iniciativas e inspiraciones. El sujeto gestor es enmascarado,
mientras el objeto-obra toma el protagonismo en la gestión. Pero sin sujeto que
la porte no hay gestión. El
sujeto-gestor tiene que navegar en un mar incierto. Se tiene que imaginar y construir su
único horizonte para poder orientarse. Se encuentra en los dos sitios, en el real y en el ideal, aunque de un
modo desigual. Debe proyectar sin
poseer todavía el punto de referencia que le indique exactamente la senda, pero
a su vez debe tener en mente dicho punto yendo en el camino de su búsqueda.
Hay que
ensayar varios caminos porque no se sabe con certeza cual será el exacto. El gestor es un explorador de
metas. No bastan los criterios de
formalización, que sustentan la justificación de una solución correcta. Mientras tanto se cometen errores y equivocaciones. El camino hecho a tientas requiere de un
sentido muy subjetivo que es catártico en el gestor y es el referido al gusto,
a la sensibilidad estética, que tiene muchas veces la función de la intuición,
como si fuera un sexto sentido. El
gestor termina por parecerse a un artista creador: debe seleccionar las obras y
dentro de ello precisar la selección de ciertos aspectos de interés relevante,
mediante una evaluación subjetiva que suele operar a través de un juicio
estético. El gestor de obras patrimoniales
interviene órdenes y construye otros a través de la acción de su subjetividad,
que sólo así puede volverse objetiva.
Al juzgar
cada gestor según su criterio, aparecen órdenes de interés, de entretenimiento
o de fascinación, diferentes, en un mundo de obras patrimoniales. Aquí comienza a operar el ingenio del
gestor –sin llegar a decir que tiene que ser un genio- cuya función
consiste en unificar las contradicciones y oblicuidades que se muestran en los
elementos de la existencia de las obras. El ingenio tiene sus propias reglas que siempre son subjetivas con el
ánimo de alcanzar una naturaleza objetiva, es decir, que su subjetividad llegue
a la aprobación de la burocracia estatal, después al gusto de toda la
audiencia, y al fin que adquiera una medida de universalidad. No es poco el carácter creador que debe
llegar a lograr una gestión patrimonial, pues tiene que ir paralela y a la zaga
de acompañante de las obras que ya tienen objetivada la subjetividad del
artista (literato, poeta) o de un artesano cuya estética tiene el carácter de
lo popular.
Si el
gestor no tiene la preparación o la capacidad (subjetivas) de seguir la
sensibilidad expresada objetivamente en las obras patrimoniales, su acción
gestionaria siempre adolecerá de un faltante de organización imaginativa que
marcará una relación de inarmonía con la diligencia que tiene entre manos. Sólo la
propiedad real del sujeto permite a éste innovar, en el sentido de inventar,
las posibilidades auténticas de una acción gestionaria. Ya no se trata de innovar cosas,
conductas, operaciones, sino de levantar una infraestructura subjetiva
anterior, consistente en activar una gestión que tiene que operar con el
propósito de construir la subjetividad del gestor, es decir, de cómo debe ser
el gestor mismo.
La
subjetividad del gestor se fatiga, no es una máquina. Si ésta necesita reponer energía
de modo fijo, aquélla está sometida a continuas alteraciones, que deben
aprenderse a administrar y controlar como energías inestables. Además se trata de generar una
subjetividad gestionaria, que, en su aprendizaje, supone un excesivo gasto de
energía, ya que no puede tener existencia sino haciendo proyectos de gestión,
autenticados en su libertad creadora y ética. La subjetividad gestionaria no es una
facultad arquetipal, como si fuera una sustancia separada, es instalada
mediante aprendizaje de una sensibilidad, un interés y una cultura, que,
unificados en la subjetividad, hacen que se realice ésta. Se obtiene así una densidad diligente para llevar a cabo una gestión responsable de
los sentidos con relación a un continente de obras, en este caso, de un
patrimonio de obras con carácter de interés colectivo. En la FUNDEF, esa responsabilidad recae
en un equipo de empleados con su director. Las decisiones emanadas de la dirección representan el diseño de
gestión, mientras que las actividades de los empleados expresan su
ejecución. Como en toda gerencia,
se necesita que los actores trabajen su propia subjetividad como autores de un
trabajo, que en la FUNDEF, resulta específicamente estético. Son las condiciones de generar una
posible inventiva innovadora en gestión cultural.
La innovación cultural en gestiones
Un gran desafío se inscribe en la acción
gestionaria, referido al gestor de obras patrimoniales. El gestor se confronta consigo mismo
desde el principio al fin de su gestión. ésta será tanto como él la plasme
según que una obra (gestión) opere sobre otras obras (patrimoniales). Entre el gestor y su obra de gestión
tienen lugar las iniciativas, los proyectos, las posibilidades de ese mundo en gestiones, casi como decir en gestación.
La gestión
tiene que ver con la realidad a organizar diligentemente;
consecuentemente señala una acción social como producto de una obra de
trabajo. Dicha organización
pro-activa viene propulsada por la imaginación estética (creativa) del gestor
mismo que pretende aplicar a la realidad, con el objeto de darle una nueva
solución mediante la elaboración de modelos conceptuales. Al tener la orientación de saber cómo
acometer los problemas que socialmente los afectan, los actores se colocan en
el camino de transformar la realidad, innovando el ser de ésta.
La
innovación indica una nueva acción operada por dentro (in) de las cosas; se propone un deber
ser (un in-novado sentido del ser) (Gondar, 2003, p. 16) que apunta a una
cultura como su trasfondo de trabajo. Es una innovación cultural, que, transcendiendo el género de una acción diligente, se articula con la
especie de una gestión de razón ética. En este camino trazado se consigue a la innovación cultural trabajando en las
lindes de autenticar una gestión patrimonial, lindes que atraviesan (diégesis) las subjetividades, con todas
sus circunstancias, del gestor.
Una gestión
puede ser buena, la cual se funda en un humanismo de buenas intenciones
(moralismo); pero cuando se habla de innovación como aplicación para obtener
soluciones reales, se está invocando una argumentación ética, cuya objetividad
es un proyecto de sociedad fundado en el derecho. Cuando la obra gestionaria llegue a la
audiencia o público realizador de la misma, no podemos contentarnos en saber
cómo ésta siente el cambio (la linde aquí son las buenas intenciones), sino si
la linde se transciende al responder a las demandas de los problemas
reales. La audiencia como
destinataria siempre genera nuevas preguntas y nuevas posturas en que, como el
gran gestor social, comprueba y aprueba o no las orientaciones que para su vida
les ofrece una innovación cultural inscrita en obras patrimoniales. Modelos inadecuados de entendimiento
permitirán la crítica de la orientación cultural en gestión patrimonial.
Es una
crítica normalmente desoída del gran gestor social de la FUNDEF: el público,
cuya función está como ausente y enajenada. La gestión suele entender al público como una
realidad marginal, que como audiencia no está preparada, pero no se atiende a
la educación de su subjetividad para que desarrolle el juicio del gusto y
adquiera información y disfrute estético. Si esto quiere decir que el patrimonio estético nacional no tiene mayor
relieve social, para qué invertir recursos inventando planes nuevos.
La
comprobación no puede llevarse a cabo sino después de que su teoría ha sido
expuesta, o por lo menos, entendida. Sin su entendimiento, la comprobación se
quedaría en un moralismo de los impactos, que termina por dejar pasivos a los
destinatarios. La comprobación
tiene como fin un objetivo práctico, porque una gestión necesita ser
aplicada. Para poder ser aplicada
tiene que ir más allá de sí misma, y anclarse en lo real a ser transformado
como solución humana. Los
tentáculos de esta operación son una técnica de la aplicación y un resorte
ético o proposicional. El otro ser
humano, el otro sentimiento, el otro pensamiento, son los objetos posibles de
la aplicación innovadora. Sin técnica no tenemos medio de trabajo para llegar a
los otros; sin ética los otros no reaccionarán activamente ante las
proposiciones que señalan las mejoras posibles a llevar a cabo.
Es
necesario avanzar más allá de la reconversión
cultural (Hurtado, 2008). La
reconversión como proposición del cambio denota una reconducción, un
reforzamiento, una reafirmación (Hurtado, 2008a). No es in-versión en el sentido de regresión, sino para re-novar lo mismo con vistas a la
progresión (progreso). Lo cual
implica el desvío de la reconstrucción, en la que la realidad se congela para negociar su cambio con los otros
(MacCanell, 1988) (ver Nota
[4]
). Hay una aplicación anclada todavía en el
ser atrapado en el pasado, porque se inscribe en una transvalorización (Todorov, 1988) (ver Nota
[5]
),
cuyo etnologismo comporta una "crítica a la civilización como nostalgia de la barbarie" (Bueno, 1987, p. 141); aquí se
detiene la evaluación del ser humano identificándolo gratuitamente con el
pasado bárbaro o salvaje. Es una
evaluación que se bloquea atendiendo a preferencias o motivos ya psicológicos,
ya estéticos. Así continua el
pasado en una lógica de la memoria donde el trabajo de una inteligencia
gnóstica pretende reconstruir la vuelta por el otro como una crítica superflua
al devenir del quehacer cultural.
En la reconversión cultural no está garantizada
la comprobación de una gestión aplicada. Como transformación simple da cabida a todos los posibles desvíos que
tienen que ver con lo contemplativo, lo pasivo, lo reconstruido como
maquillaje, y con ello el desprecio o falta de aprecio del esfuerzo
gestionario. Como escenario
incierto, la reconversión cultural puede caer fácilmente en una trampa
antropologista, es decir, pegarse a la compulsión que privilegia el principio
del arraigo sobre el del intercambio, conduciendo a integrismos, fundamentalismos
y pietismos del buen salvaje (Hurtado, 2006, p. 97).
La cultura
puede también dirigir sus tornas e interesarse, no tanto en dirección a la
transformación sino en la del movimiento: sustituir la meta compulsivamente
adscriptiva por la asociativa. Pues la cultura mira tanto a la
compulsión psíquica como a la acción social. Hay culturas cerradas, narcisistas, que
no logran cultivar los canales que conducen a las soluciones reales, como
ocurre con la cultura matrisocial venezolana (Hurtado, 2000). Esta
cultura, basada en el complejo de profunda dependencia materno-filial, se
reconduce pero mirando a un presente sin trayectorias de avance en redes
asociativas, sin otear un horizonte de futuro (ver Nota
[6]
). Su desafío desde lo social consiste en
despegarse de la compulsión y reconectarse con un proyecto de acción asociativa
(ver Nota
[7]
). En breve, la reconversión es una
metáfora de la transformación, la innovación una metáfora del movimiento, de
las posibilidades resolutivas (ver Nota
[8]
).
En sentido
afirmativo, la reconversión puede ser preparatoria de la innovación. Si aquella anuncia los posibles culturales (Gruson, 2005) (ver
Nota
[9]
),
la innovación propone llevarlos a cabo. La innovación cultural suena a pista sociológica porque mira a orientar
el sentido de la acción práctica. La innovación supone que la cultura debe demostrarse en la estructura
social; por tanto, debe salirse del círculo
vicioso metodológico del relativismo cultural (Devereux, 1973, p. 91) y de
sus multiculturalismos asociados. éstos son siempre auto-referenciales: un
rasgo cultural se comprueba con otro rasgo cultural, y viceversa: éste puede
hacerlo con aquél. La innovación cultural invoca a una antropología aplicada
(Hurtado, 2008b), cuya teoría, más allá de sí misma, apunta a una mayéutica,
con objeto de sacar las consecuencias para llevar a cabo una acción social
cooperativa entre autores y actores sociales, (Desroche, 1993), donde los
actores tengan también el papel de autoetnógrafos (Gruson, 2005, p. 84) (ver Nota
[10]
).
En la innovación cultural, lo sustantivo o
motivo instrumental es la acción social que se construye teóricamente, en este
caso, la gestión patrimonial, que representa el dato a posteriori para la comprobación. Por su parte, el señalamiento o sentido
de la acción está encaminado a producir el posible
cultural, en este caso, lo específico de lo cultural innovado que representa el dato a priori o motivo operatorio a comprobar. Esta especie de lo cultural otorga el cierre categorial al concepto de innovación cultural, que se convierte de
este modo en una proposición explicativa, útil para una antropología
aplicada. Esta perspectiva debe
importar a la FUNDEF, pues se trata de obras estéticas de carácter etnográfico,
a las que se pretende que la audiencia tenga no sólo acceso informativo sino
también incorporación al gusto para su disfrute, y sentir con tino el proyecto
político social que indican y expresan.
El tema de
la gestión patrimonial deja de ser un fenómeno simple al tematizarse como límite
que hace de linde epistemológico entre lo cultural y lo social. Desemboca así en una problemática en la
que se aúnan para su solución distintos problemas: lógica, criterios,
propósitos, tipos de actores, etc. De modo que una transformación cultural crítica (no descriptiva) colinde
con una innovación cultural acertada en la gestión patrimonial como resultado.
Para que
las lindes se tornen problemáticas hemos de insertarnos bien en "la
antropología aplicada como ciencia teórica de la acción humana" (Bastide, 1972,
p. 204). Antes que otra realidad
(práctica) objeto de la innovación cultural, se presenta a la cultura como
realidad primera a innovar culturalmente y con ella a la antropología general. No hay derecho a emplear la innovación
cultural si primero el antropólogo no la ha aplicado a sí mismo, y practicado
en la misma antropología.
La innovación cultural se establece como
una encrucijada de quehaceres: de ciencia y de ética. Como dimensión científica se ocupa de lo
que existe, y busca como deber ético que se realice lo que todavía no existe
(Marina, 2001, p. 99). De modo
similar ocurre con la simbolización (la cultura) y las operaciones
conceptuales. La innovación cultural propone que la
simbolización no es una fase primigenia del conocimiento, como tampoco la
práctica es sólo el contexto de la producción del conocimiento. Ambos (simbolización y práctica)
constituyen principios del conocimiento: no se puede aislar el mundo de las
representaciones, por una parte, y, por otra parte, es necesario llevar el
análisis al mundo de las interacciones sociales (García, 1996, pp.
192-193). Las prácticas sociales se
reducirían a discursos de informantes, terreno propicio para que crezca todo
tipo de creencia e ideología.
Si antes
hemos asociado al gestor de obras patrimoniales con un artista, ahora lo
hacemos con un antropólogo. Lo
simbólico y lo representativo resultan también campos de la "práctica diligente" (gestión) del
gestor. Como otro investigador para
demostrar posibles explicaciones, el gestor tiene que estudiar las obras para
mostrar en su disposición, la explicación de la aplicación, pues las obras son
ante todo símbolos y representaciones para el servicio de la acción social y la
transformación crítica de ésta. El
sabe, debe saber, que las obras que lo contemplan y lo solicitan, y además le
crean demandas como materiales, tienen su propia responsabilidad, poseen
también alma (González, 2004). Si
el gestor no sabe descifrar esa responsabilidad con sus múltiples lenguajes, no
logrará atinar en hacer bien su propia etnografía (Bourdieu, 2008, p. 153), es
decir, llevar a cabo una operación auténticamente interpretativa, como solución
veraz, de los símbolos y representaciones de las obras, en su práctica diligente. La gestión patrimonial quedará en
vilo. La innovación cultural estará
por verse, si es que se la propuso, aunque sea como desafío en la FUNDEF.
Una gestión patrimonial en suspenso de innovación
cultural
El mito no consiste en
decir. Se relata algo para
hacer. Te digo todo esto para que
hagas que se cumpla. El mito tiene
que imantar también a la propia antropología con el fin de librarla de sus
resistencias para la acción. Las
múltiples ideologías que acechan a esta disciplina pueden afectar todas las
operaciones encontradas en su órbita e inspirar sus propias resistencias
antropologistas. Tal situación
puede ocurrir también a la práctica
diligente de la gestión patrimonial, y convertirla en un campo suspendido
para la siembra de la innovación cultural. Precisamente cuando la lógica de la gestión demanda la operación
estética cultural, articulada con una dinámica de la innovación.
Después de un
proceso histórico, iniciado en 1946 con Juan Liscano, las diversas formas de
organización de un centro de estudios para la cultura popular y tradicional en
Venezuela, desembocan en la Fundación de Etnomusicología y Folklore (FUNDEF) en
1990 (ver Nota
[11]
). Entre los problemas que se visualizan se
halla la estrecha relación existente entre los conceptos formulados sobre el
fenómeno de la cultura y las políticas culturales. Ello se percibe en el objeto de la
Fundación, consistente en el estudio, preservación y difusión de la cultura
popular y tradicional de Venezuela y también de otros países del continente
americano, y recogido en el mandato que justifica su fundación originaria según
el decreto presidencial N° 1113 del 13 septiembre de 1990, y de su adscripción
al Ministerio del Poder Popular para la Cultura.
La FUNDEF
se perfila como un ente gubernamental para la implementación de las políticas
culturales de carácter nacional, según lo cual es un instrumento con el que el
Estado pretende proyectar una actitud ética y un consumo cultural en la
población. En concreto, debe servir
al Estado para hacer que la población comprenda las necesidades actuales y con
ello promover un desarrollo social acorde. Como punto estratégico de dichas políticas nacionales, la sede de la
FUNDEF se encuentra en la ciudad de Caracas, y su estructura organizativa se
expresa en la acostumbrada Junta Directiva, una Presidencia, un área
administrativa y un área operativa llamada Dirección de Colecciones.
La
Dirección de Colecciones aparece como el área realmente interesante para
mostrar el objetivo de la posible innovación cultural. La Dirección de
Colecciones ha sido gestionada en su historia por seis (6) directores. Está
compuesta por tres (3) departamentos que operan con los objetos, productos de
la investigación, y refieren las actividades del destino de los objetos: la
biblioteca especializada, el archivo audiovisual y la colección
etnográfica. Como obras para el
consumo de una audiencia o público, dentro de la convocación para un acto
cultural, son los objetos de la colección etnográfica lo que nos mueve el
interés para demostrar la posible gestión patrimonial con miras a la innovación
cultural.
La
descripción del depósito de las colecciones llama la atención de la recién
empleada que siendo también etnógrafa, denota su extrañeza por el abandono de
las obras.
A nuestra llegada, el depósito
de colecciones, llamado incluso por un antiguo presidente como el 'cuarto de
los cachivaches', aparecía como un lugar confuso, curioso e inaccesible. En el
depósito permanecían los objetos de la colección, el material museográfico y de
restauración usado en años anteriores cuando se exhibían las piezas. Además
existía un gran número de bienes muebles deteriorados como escritorios,
máquinas de escribir, ventiladores y estantes. Todo ello revuelto y colocado de
forma desordenada sobre estantes, cajas de cartón y piso, haciendo casi
imposible el reconocimiento de las piezas y el acceso al área (Aveledo, 2008,
p. 160)
Aveledo (2008) observa con
acucioso cuidado los objetos concretos:
una petaca, un zurrón, un huso
y un aripo eran objetos novedosos y desconocidos. No se sabían sus nombres,
usos, ni procedencia, generándose una especie de deslumbramiento por el objeto
en sí mismo. Las pasantías en conservación preventiva reforzaba así esta
impresión; los objetos eran el centro y el pretexto de nuestra presencia allí.
El programa tenía por finalidad afrontar y dar solución a la situación de falta
de procesamiento y de políticas sistemáticas de conservación de los objetos, y
luego promover la colección entre estudiantes e investigadores y más tarde a
sectores más amplios de la población mediante exposiciones (Aveledo, p. 161)
Anota
Aveledo (2008) poco después que este deber
ser de una posible innovación cultural, poco a poco decayó transformándose
el programa "en dejadez y malestar" (ver Nota
[12]
).
La organización del trabajo se deterioró debido a la irresponsabilidad de los
empleados asignados a la colección etnográfica. Superada la primera fascinación
por los objetos etnográficos, los pasantes se encontraron sin orientación,
reducidos a ser mano de obra barata en la limpieza del depósito: ello produjo
un conflicto entre pasantes y el personal asignado a la gestión de la
colección. Al observar esta
experiencia, Aveledo dedujo una conclusión:
detrás de lo que en un
principio parecía ser una serie de cosas arrimadas y descontextualizadas,
existían no sólo objetos museables sino también una fuente de información
primaria en la investigación sociocultural, que clamaban por un tratamiento especializado por
parte de sus responsables" (pp.165-166)
En espera
por ser descubierta, yace en silencio sepulcral una información patrimonial
depositada en los "cachivaches" y que sin un gestor imaginado no logra
transformarse en conocimiento cultural. Aparece como estética salvaje, fascinante, pero oculta en los objetos
sin sentido de orientación, anhelantes de un orden etnográfico, e imploradores
de empleados con vocación de gestores. El empleado ostenta una subjetividad de mero portador de la institución
patrimonial, mientras el gestor muestra la de un sujeto que si bien puede
ejecutar, empero no crea con la diligencia intelectual un mundo nuevo con los
objetos que tiene entre manos y a su disposición, tal como lo expresa el modelo
de curador de arte.
Yo estoy aquí y no tengo una
idea clara de qué es la Fundación. Sé que se hace un concierto semanal, se
monta una exposición, se ejecuta un presupuesto. Por el nombre me imagino que
debería encargarse de investigar sobre folklore, etno-música, de recolectar y
hacer etnografía, pero no, no pasa eso. No existe un trasfondo que la
justifique, ni le interesa tener una idea que la justifique" (David, en
Aveledo, p.164) (ver Nota
[13]
)
La falta de
definición de los fines en la FUNDEF es considerada como un factor que atenta
contra su buen funcionamiento, y aún, contra su misma existencia. Para los que trabajan en ella se origina
una confusión tal que afecta su desempeño y cuestiona el valor de sus
actividades. La gestión se
encuentra ausente, y ello resiente la imaginación de los empleados mismos. "Yo como trabajador quisiera creer que
mi trabajo tiene alguna repercusión, pero no es así" (Luis, en Aveledo, pp.
189-190).
Si el trabajo de uno se limita
a acciones puntuales que no tienen mayores consecuencias, uno se desanima. Yo
tengo muchos años acá y a pesar de trabajar y trabajar, siento como que no
hubiera hecho nada, ¿Si se elimina la
FUNDEF, qué pasa? Absolutamente nada" (Alba en Aveledo, p. 190)
Estos datos muestran la
desorientación de la gestión en una institución encargada de obras
patrimoniales, cuya función es claramente de investigación y de consumo
cultural para la población, según unas políticas culturales. Mientras el universo de los empleados
está identificado, el de la gestión se encuentra diluido. La acción clave de un gerente es saber
decidir sobre lo que tiene entre manos, pero
la incapacidad de elegir y
tomar decisiones nos revela la ausencia de lo humano... hacen lo que se espera de ellos para que las cosas sigan
igual. Sin embargo, lejos de
mantenerse como están o estaban, las cosas van paulatinamente empeorando"
(Díaz, 2003, p. 198)
Por lo tanto, los empleados no
tienen guía para orientar su ejecución y saber cuándo y cómo transformar los
objetos materiales en objetos etnográficos, es decir, de cómo les otorga valor
o les añaden valor por medio de su acción de ejecución creadora. Carecen por lo tanto de una subjetividad
de experticia técnica y ética al mismo tiempo.
En este sentido, Rafael Strauss
indica que los organismos de cultura dedicados al estudio del folklore en
nuestro país no han logrado sobrepasar los límites burocráticos,
desenvolviéndose como estériles laboratorios [Strauss citado en Safar, 2005, p.
23], ya que el escaso conocimiento que han generado está lejos de permitirnos
comprender el país (Aveledo, 2008, p. 180).
Ante la deficiencia gerencial,
muchas veces los empleados se verán ante el desafío de tener que tomar ellos
las decisiones (Díaz, 2003, pp.198-199). Una condición anti-ética del estado de la gerencia lo constituye la gran
rotación de los cargos de la presidencia y de la dirección de colecciones. Al no existir una continuidad en las
acciones que permita concluir los proyectos, éstos están siempre a la deriva y
nunca terminan de elaborarse.
Las autoridades no tienen idea
de lo que es la institución, y si la tienen, está completamente enloquecida o
perdida. Creo que se han tomado decisiones caprichosas que responden a otros
intereses no institucionales, porque el verdadero interés de esta institución
es su patrimonio que no se valora de ninguna forma (Carmen, en Aveledo, pp.
188-189)
Los gerentes han sido
principalmente burócratas de escritorio, su interés ha estado dirigido, en
muchos casos, hacia la infraestructura de la casa-sede: reparar fachadas,
jardines y lo públicamente visible, más que a los contenidos que definen la
institución. Es una forma de generar impacto a través de la estructura física"
(Luis, en Aveledo, p. 194)
La innovación permanece en una moralidad de
las buenas intenciones. Se
responsabiliza a la gerencia por no lograr que la FUNDEF ocupe un lugar de importancia en el estudio de
las culturas populares y tradicionales del país. No sólo se desconocen los intereses
institucionales, sino que la falta de continuidad termina porque el presidente
que llega nuevo hace un corte como de una tijera haciendo que la institución
casi desaparezca o fracase. Las
políticas culturales se llevan a costa de lo cultural, de suerte que lo cultural
parece que no es más que una ocasión o motivo de hacer política. Esta desviación conduce a implementar un
manejo ideológico de lo político, donde lo cultural es manipulado para los
intereses de la clientela populista. El ingreso de empleados se lleva a cabo sin juicio sobre su preparación
técnica y ética. Los empleados se
inventan su propia ocupación porque no existe un gestor que los ordene, mande y
oriente sobre su trabajo especializado, pues el criterio está referido más a un
clientelismo político que a un trabajo técnico productivo.
Una
estética del gusto, con proyección fascinante y afectiva, que debe revestir al
autor gestionario del sentido de las obras patrimoniales, se encuentra
ausente. El politicismo
transcendente a la institución cultural presiona para que lo organizativo
institucional alimente lo improcedente del trabajo estético, por el que claman
a voz en grito silencioso las obras patrimoniales. El escaso conocimiento de los empleados
empuja a que la gestión quede en manos de burócratas, recurso que tiene la
función de apagar las posibles ansiedades de la dirección gestionaria. Otros sucedáneos que tienen este mismo
fin apaciguador son las "actividades culturales" genéricas como los
espectáculos sabatinos en el patio de la sede, esporádicas exposiciones de
carácter culturalista, y la falta de atención a escuálidas visitas
compensatorias de profesionales o académicos de la cultura.
La
situación organizativa trata de lucir una presencia que aporta poco al
conocimiento cultural, sin ofrecer un ambiente favorable a la posible
investigación cultural, que no ayuda a que la FUNDEF se reinvente a sí
misma. El papel de la política
burocrática debe limitarse al marco de realización social del fenómeno de la
gestión cultural y no jugar el papel de principio del concepto de innovación,
ni del enfoque de lo cultural gestionario. La inventiva de lo cultural es la que debe inspirar y ejecutar el
sentido de la acción innovadora, es decir, que logre establecer en el interior
de ésta el núcleo pro-activo de la diligencia
gestionaria, así como generar el entendimiento de un sujeto-gestor de obras
patrimoniales, signos básicos de un auténtico orden sociocultural y soporte de
un proyecto de sociedad imaginado. Esta propuesta innovadora es lo que no se
detecta en la FUNDEF.
La pauta de Inercia e Innovación cultural en la FUNDEF
El concepto
de innovación también pasa por la
ambigüedad de sentido (Köster, p. 7). Los usos del término (ver Nota
[14]
)
complican su elaboración conceptual, especialmente si se le adjetiva
distributivamente como tecnológico, social, económico, educativo. Nosotros lo
cerramos sustantivamente como cultural,
resultando el concepto de innovación
cultural. Por innovación tropezamos con la moda, la
novedad. Por lo cultural, con la creatividad referida al
arte. Con la novedad podemos
confundirnos con renovación, cambio, reforma, y con inercia si pensamos que las
cosas cambian con el tiempo. Con el
arte podemos desviarnos hacia las industrias
culturales.
Para evitar
tropiezos y desvíos en la evaluación de la gestión patrimonial, se impulsa el
concepto de innovación hacia la idea de invención.
El de cultura se inserta en la inteligencia social, que hace sustantiva la
aplicación de cultural al concepto de innovación y sustanciar la subjetividad
en el análisis de la gestión patrimonial. En la innovación opera un sujeto que con una herramienta incorporada a
su subjetividad, diseña obras originales. Una herramienta prominente en una
organización es la formación profesional del gestor. La herramienta potencia la
subjetividad con consecuencias en el aumento del capital social referido al
gestor y a su organización patrimonial. La limitación subjetiva se supera con
la formación profesional, que otorgaría competencia al gestor para propulsar
innovaciones compartidas con los empleados.
El análisis
de la innovación cultural en la organización venezolana implica una crítica inmanente (Marina, 2011: 83) a
la cultura (matrisocial) desde una inteligencia social. En la FUNDEF hemos observado una crítica
desde los empleados, en forma de
queja, por el abandono gerencial en su formación técnica; pero no tiene
resultados de impugnación a la gestión. No apelan a la con-vención, ni a la in-ventiva para desarrollar una inter-vención
impugnadora de la gestión, ni siquiera de hacerla un llamado de atención. Los empleados no arriesgan su
creatividad para imprimir valor agregado al patrimonio: sólo esperan
inercialmente; tampoco llegan a la crítica de las políticas públicas, cuyo
objetivo es la formación de ciudadanía (ver Nota
[15]
).
Desde
distintos motivos, se proponen modelos para el análisis de gestiones sociales:
innovación/imitación (Sennett, 2011, pp. 129-132), innovación/conformismo
(Moscovici, 1996), innovación/limitación (Marina, 2011, pp. 24-25). Para evaluar FUNDEF formulamos el de innovación/resistencia
(ver Nota
[16]
). Lo confinamos al supuesto de inercia
(ver Nota
[17]
).
Si se asume la inercia como resistencia primaria, una innovación intentada
quedaría en vilo. Si opuesta a la resistencia resultar en la nada negativista.
Como sea, implica que la FUNDEF no tiene interés alguno en su capital social (ver Nota
[18]
)
consistente en la competencia profesional de la gestión, tanto de la dirección
como de la preparación técnica de los empleados. El negativismo
social, proyectado desde la lógica inercial, característica de la cultura
matrisocial, se muestra en la descripción de los empleados. En lo cultural innovador, se inscriben
las competencias subjetivas como el capital social de la FUNDEF, mientras que
en la categoría de patrimonio se expresa lo cultural objeto de la actividad
gestionaria. Los empleados experimentan, en el objeto de la gestión, el
desinterés subjetivo por la innovación en su preparación profesional. Por el lado que sea, FUNDEF se presenta
deslucida de propuestas de innovación.
No hemos
tratado de innovación tecnológica como cultura instrumental, ni de innovación
social según condiciones de uso de la tecnología, ni de demandas de invención
tecnológica como dominio social sobre la técnica. Nuestro tema ha sido la innovación
cultural, como concepto evaluador del capital social de la gestión en la
FUNDEF. Dicho capital se encuentra
tan ensombrecido que desmerece del juicio de una propuesta afirmativa. No
sorprende que la atención gestionaria desvíe su atención hacia el cultivo de
las lealtades políticas populistas, y que carezca de estímulos para propuestas
innovadoras. En la política
cultural, relativa a la formación ciudadana y al desarrollo de la investigación,
la actividad de FUNDEF es escasa y de imaginación roma. Sus exposiciones no
logran, ni como imitación, el resultado de las industrias culturales que
propulsa la valoración de ciudades y países foráneos. Desde su inercia, la
gestión de FUNDEF contradice, como un obstáculo, las posibles propuestas de
innovación, que constituirían un modelo para la organización patrimonial que
constituye FUNDEF.
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